01 · Dirección
Estrategia y prioridades
Cuando hay demasiadas prioridades y ninguna termina de aterrizar en la operación.
- Síntesis de diagnóstico
- Opciones y criterios de decisión
- Hoja de ruta con dueño y plazo
Consultoría en estrategia y organización
La estrategia existe. Lo que falta es que se ejecute.
Acompañamos a dueños y equipos directivos de empresas chilenas a convertir prioridades en decisiones, roles y prácticas que se sostienen sin nosotros.
Trabajamos con empresas de 15 a 200 personas, en Santiago y regiones, de forma presencial o remota. La reunión inicial dura 30 minutos y no tiene costo: no incluye diagnóstico ni propuesta escrita.
Esquema ilustrativo del tipo de documento que queda en la empresa. No corresponde a datos de un cliente.
Reconocimiento
¿Te suena familiar?
Cinco situaciones que aparecen una y otra vez en empresas que crecieron más rápido de lo que creció su forma de decidir. No es una lista de fallas: es una lista de momentos.
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Las decisiones se toman en la conversación del pasillo y tres semanas después nadie recuerda qué se acordó.
No es falta de voluntad: es que la decisión no quedó escrita en ningún lugar que el equipo consulte.
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Todo lo urgente pasa por ti. Si te tomas una semana fuera, la operación se detiene en tres puntos.
Síntoma de que la autoridad no está distribuida, no de que el equipo sea débil.
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Tienes cinco prioridades y todas parecen la primera. El equipo avanza en todas y no termina ninguna.
Cuando nada es más importante, la capacidad se reparte hasta que no alcanza para lo que sí mueve la aguja.
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Los valores están escritos en la pared del comedor y no aparecen en ninguna decisión de personas.
Un valor que no cambia una decisión no es un valor: es una frase.
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Dos áreas hacen la misma tarea con planillas distintas y cada una cree que la otra tiene la culpa.
El problema suele ser el límite del proceso, no las personas que están dentro de él.
Si reconociste dos o más, vale la pena conversar.
Conversemos
Por dónde empezar
Tres caminos, no tres productos
Casi nunca se necesita todo a la vez. Elige el que describe mejor el punto donde está la empresa hoy; si no lo tienes claro, lo definimos en la primera conversación.
02 · Personas
Equipos, roles y cultura
Cuando el directorio o las jefaturas no están alineados, o los valores no aparecen en las decisiones.
- Hallazgos de la conversación
- Acuerdos de conducta
- Prácticas de gestión y seguimiento
03 · Operación
Procesos y responsabilidad
Cuando hay cuellos de botella, tareas duplicadas o todo depende de una sola persona.
- Mapa de proceso actual y futuro
- Responsables y procedimiento mínimo
- Indicadores y plan de implementación
Lo que queda
Qué queda en la empresa cuando nos vamos
No vendemos un informe que se archiva. Cada pieza de esta lista es un objeto que alguien del equipo puede abrir, usar y actualizar el mes siguiente sin llamarnos.
01
Mapa de decisiones
Una hoja por decisión relevante: quién decide, con qué información, en qué instancia y cómo se comunica. Reemplaza la costumbre de decidir en el pasillo.
02
Hoja de ruta
Las prioridades elegidas, en orden, con responsable, plazo y el criterio que permitió descartar las demás.
03
Acuerdos de equipo
Qué hacemos y qué no hacemos como equipo directivo, escrito en primera persona y revisado en una reunión fija.
04
Mapa de proceso
El proceso como es hoy, con sus traspasos, y el que se acordó. Los cuellos de botella quedan visibles, no supuestos.
05
Matriz de roles
Quién responde por qué resultado, quién ejecuta y quién solo debe estar informado. Sin casillas vacías.
06
Tablero de indicadores
Un tablero corto: las señales que el equipo directivo revisa en su reunión mensual. Seis o siete, no cuarenta.
Los nombres son los de nuestros documentos de trabajo. El contenido siempre es el de tu empresa: no hay plantillas rellenadas con otro cliente.
Prueba
Todavía no publicamos casos
Preferimos decirlo antes de que lo notes. Un caso publicado requiere el permiso escrito del cliente y datos que podamos sostener; no tenemos ninguno cerrado en este momento.
Lo que sí podemos mostrar es el método y lo que produce. No es lo mismo que un caso, y no lo presentamos como si lo fuera.
Cuando haya un caso, dirá esto
Contexto y tamaño de la empresa · el problema en las palabras del cliente · qué hicimos nosotros y qué hizo el equipo · qué artefacto quedó · qué se pudo medir y en qué condiciones · qué no funcionó o quedó fuera. Con nombre solo si el cliente lo autoriza por escrito; si no, sector y tamaño.
- El método es público. Las cuatro etapas, sus plazos y cuándo nos detenemos están descritos en Método, no detrás de una solicitud.
- Los artefactos son verificables en la primera reunión. Puedes pedir ver un mapa de decisiones o una hoja de ruta real, con datos tapados, antes de contratar.
- La experiencia del consultor está separada de la de la firma. Son cosas distintas y las presentamos por separado en Nosotros.
- Hay una salida explícita. Si en el diagnóstico aparece que el problema no es de estrategia ni de organización, lo decimos y no seguimos.
- No hay logos, cifras ni testimonios de relleno. Ningún número de este sitio tiene una base que no podamos mostrar. Si un dato falta, lo decimos.
El trabajo
Cómo trabajamos
Cuatro etapas. Cada una se puede cerrar sola y tiene un plazo declarado. La participación del equipo no es opcional: sin ella no hay nada que sostener después.
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Diagnóstico y marco de decisiones
Conversamos con quien decide y con quien ejecuta, revisamos documentos y observamos dos o tres reuniones reales. No hacemos encuestas anónimas ni assessment de competencias.
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Prioridades y hoja de ruta
Ponemos las prioridades sobre la mesa con criterios explícitos y las ordenamos contigo. La discusión difícil es esta: elegir implica dejar cosas fuera, y eso lo decide el equipo directivo, no nosotros.
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Roles y prácticas
Traducimos las prioridades en quién responde por qué, en qué instancia se decide y qué práctica de gestión se instala para que eso se revise. Aquí es donde la mayoría de los proyectos se cae, así que lo hacemos con las jefaturas, no sobre ellas.
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Seguimiento
Acompañamos dos o tres ciclos de revisión para que el ritmo quede instalado. Participamos cada vez menos y el equipo conduce la reunión. El objetivo de esta etapa es volvernos innecesarios.
La salida antes de empezar
Si al terminar el diagnóstico concluimos que lo que necesitas no es esto —porque el problema es de mercado, de financiamiento, de una situación legal o simplemente de falta de gente— lo decimos por escrito y no seguimos a la etapa 02. Cobramos solo el diagnóstico.
También decimos que no antes de la primera reunión: no tomamos trabajos de headhunting, no hacemos auditorías contables ni legales, y no firmamos como responsables de decisiones que le corresponden al equipo directivo.
Responsabilidad
Quién estará en la mesa
La promesa de una consultora boutique es que no te entrega a un equipo rotativo. Por eso va un nombre, no un organigrama.
Foto real
pendiente
pendiente
Dirección del trabajo
Carolina Vergara Soto
Todos los proyectos son conducidos por la misma persona, desde el diagnóstico hasta la última reunión de seguimiento. No hay derivación a un equipo junior ni un cambio de interlocutor a mitad de camino.
14 años en consultoría organizacional. Antes, gerenta de Personas en una cadena regional de retail y consultora senior en una firma de transformación.
- Rol en cada proyecto
- Diagnóstico, facilitación de las sesiones de decisión y acompañamiento del seguimiento. Redacta los documentos.
- Experiencia
- 14 años en consultoría organizacional. Antes, gerenta de Personas en una cadena regional de retail y consultora senior en una firma de transformación.
- Dónde trabaja
- Región Metropolitana, Valparaíso y Biobío. Trabajo remoto en todo Chile.
Antes de escribir
Preguntas que conviene hacer
Las seis que aparecen en casi toda primera conversación. Si la tuya no está, escríbela en el formulario: la respondemos igual, sin agenda.
¿Por dónde empiezo si no sé cuál de los tres caminos necesito?
Por la primera reunión. Treinta minutos, sin costo, para que describas la situación y te digamos qué camino calza. No es una sesión de diagnóstico ni termina en una propuesta: si después de esa conversación no tenemos claro el encuadre, te lo decimos y no enviamos nada. Si lo tenemos, enviamos una propuesta de una página con alcance, plazo y honorarios.
¿La primera reunión o el diagnóstico tienen costo?
La reunión inicial de 30 minutos no tiene costo y no incluye diagnóstico, revisión de documentos ni propuesta escrita. El diagnóstico sí se cobra, porque ocupa entre dos y cuatro semanas de trabajo. Su valor se acuerda antes de empezar y se descuenta del total si el trabajo continúa a la etapa siguiente.
¿Cuánto cuesta un proyecto completo?
Honorarios a convenir según alcance. Lo que mueve el valor es la cantidad de áreas involucradas, el número de sesiones con el equipo directivo, si hay trabajo en regiones y cuántos ciclos de seguimiento se acompañan. Preferimos no publicar una cifra única que después no se sostenga: en la propuesta va el monto cerrado y qué incluye.
¿Cómo se protege lo que contamos?
Firmamos acuerdo de confidencialidad antes de la primera conversación de diagnóstico si lo pides, y siempre antes de ver documentos financieros o de personas. No publicamos casos, nombres ni cifras sin permiso escrito. Los documentos de trabajo se entregan a la empresa y quedan en su poder.
¿Trabajan con empresas de nuestro tamaño?
Trabajamos con empresas de 15 a 200 personas, principalmente pymes y empresas familiares. Por debajo de 15 personas el problema suele resolverse con decisiones del dueño y no con un proceso de este tipo; por sobre 200 cambia la naturaleza del trabajo y normalmente conviene otra clase de apoyo.
¿Esto es una auditoría o una evaluación de desempeño?
No. No evaluamos personas, no hacemos assessment, no entregamos ranking de colaboradores y no emitimos juicios sobre competencias individuales. Miramos decisiones, acuerdos, roles y procesos. Si en el camino alguien espera que esto sirva para reducir equipo, es mejor saberlo antes de empezar: no es para eso y lo diremos en la reunión inicial.